La colaboración en la cadena de suministro es un tema candente en este momento y no es de extrañar: las empresas que colaboran con éxito a lo largo de la cadena de suministro disfrutan de reducciones drásticas en los inventarios y precios, junto con mejoras en el ritmo, los niveles de servicio y la satisfacción del cliente.
La colaboración de la cadena de proveedores en sí misma no es nueva. Lo nuevo es que ha adquirido una urgencia y un significado mucho mayores.
Colaboración entre empresas: iniciativas conjuntas que trascienden su curso normal de la empresa del día a día, con el objetivo de generar mejoras importantes a largo plazo. Con los precios bajo presión por parte de los clientes marcados por la recesión, la tentación para los minoristas es transferir el dolor a sus proveedores transmitiendo reducciones de valor y obligándolos a soportar una parte cada vez mayor de los precios.
Sin embargo, en el lado de la oferta, hay cada vez menos espacio para que los productores absorban más precios, ya que los costos de entrada arriesgados reducen los márgenes y la inversión publicitaria necesaria para distinguir los productos de marca de los rivales de marca privada continúa aumentando.
El sesenta y cinco por ciento de los profesionales de compras dicen que las compras en su empresa se están volviendo más colaborativas con los proveedores, de acuerdo con The Way forward for Procurement, Making Collaboration Pay Off, de Oxford Economics.
¿Por qué? Porque el ritmo de los negocios ha aumentado exponencialmente, y las empresas deberían ser capaces de responder a las nuevas demandas del mercado con agilidad e innovación. Con este clima local, los consumidores cuentan con más proveedores que nunca. Y los consumidores no colaboran con los proveedores simplemente como proveedores de suministros y artículos, sino como socios estratégicos que pueden ayudar a crear productos que sean diferenciadores agresivos.
La colaboración de proveedores siempre ha sido una función de mantener un frágil equilibrio entre la demanda y la oferta. En su mayor parte, el primer enfoque de la relación con el proveedor es garantizar que los suministros adecuados se puedan encontrar en el momento y el lugar correctos. Sin embargo, los gerentes de abastecimiento con poca atención a la oferta están perdiendo uno de los mayores beneficios de forjar asociaciones colaborativas de proveedores: la oportunidad de impulsar sinergias que de otro modo se percibirían como imposibles dentro de los límites de la empresa.
Lo que cambia el deporte es una vez que impulsa estas sinergias con cientos, no con un montón de proveedores. Eche un vistazo a Apple Store como un ejemplo importante de colaboración en masa. ¡Sin las aplicaciones, el iPhone es simplemente otro teléfono extraño!
Los proveedores no colaboran con usted simplemente para ofrecerle un elemento o servicio importante. Además, trabajan junto con sus ingenieros para ayudar a garantizar que los precios se optimicen desde la perspectiva del cliente, así como desde el punto de vista del proveedor. Incluso podrían hacerse cargo del aprovisionamiento de una resolución completa de extremo a extremo. O codiseñe junto con su personal de I+D a través de un análisis y una mejora conjuntos.
Estos tipos de colaboración no son nuevos, pero se están volviendo más comunes y más importantes. Y se están volviendo más impactantes, porque cuando comienzas a extender cualquiera de esos modelos de colaboración a cada vez más proveedores, tus capacidades como empresa mejoran en órdenes de magnitud. Si un buen proveedor puede permitir que su organización construya su modelo, amplíe su alcance y establezca su lugar como líder del mercado, piense en lo que se puede lograr una vez que trabaje en colaboración con un montón o cientos de proveedores.
Como gerente de abastecimiento, es posible que tenga que salir de su zona de consuelo para considerar formas nuevas y modernas de colaborar para lograr la sostenibilidad porque ¡la colaboración está disponible en múltiples gustos!
La colaboración en cadena de suministro ha brindado algún valor real para las personas, pero en general, estas iniciativas generalmente tienden a fallar en lugar de tener éxito. Ciertamente, las personas en la encuesta de CCM de 2010 mencionaron que solo dos de cada 10 de sus esfuerzos de colaboración generaron resultados importantes. El 80 por ciento restante representa más que alternativas simplemente fuera de lugar para agregar valor.
Si las empresas no pueden hacer que las colaboraciones funcionen, no solo no lograrán las ventajas potenciales que ofrece la colaboración en cadena, sino que incluso podrían correr el riesgo de destruir el entusiasmo por intentos adicionales, cada uno dentro de sus propias organizaciones y con sus propios compra y venta de compañeros.
Hacer las selecciones adecuadas
Las empresas pueden mejorar drásticamente sus posibilidades de colaboración al tomar un enfoque más considerado en las áreas que eligen para la colaboración, su elección de proveedores / socios y la forma en que implementan sus esfuerzos de colaboración.
En este artículo, vamos a prestar atención a las acciones clave para garantizar colaboraciones rentables en la cadena de suministro: colaboración productiva y nunca irritante; y convertir la colaboración de proveedores en una competencia central.
1. Colabore en áreas donde tiene una base sólida
Las empresas a veces se ven tentadas a utilizar la colaboración como una solución para llenar los vacíos en sus propias capacidades. A continuación, las colaboraciones más rentables se basan en las fortalezas en lugar de compensar las debilidades. Un productor que busca colaborar con un minorista importante para mejorar su eficiencia de pronóstico personal, por ejemplo, podría tener poco que entender desde el acceso a los datos del punto de venta del minorista, excepto que tiene la funcionalidad analítica interna para hacer eficiente uso de esa información.
Del mismo modo, hay poco nivel en las colaboraciones para aumentar las ventas si es probable que cualquier aumento en la demanda se encuentre con limitaciones de capacidad de producción.
Perciba su clase como nunca antes para que su grupo pueda comprender todo el potencial de las inversiones de su proveedor mientras entrega productos que sean constantes y de alta calidad. ¿Cómo? Aprovechando el conocimiento de sus proveedores. Para ser franco: ellos saben más que tú.
Acceda a esa información para lograr una comprensión estable del producto, la clase de mercado, las capacidades de los proveedores y la dinámica cambiante dentro de la empresa. Si un comprador no percibe estas áreas profundamente, ninguna cantidad de colaboración permitirá a un proveedor ayudar a su organización. innovar además de optimizar precios y fuentes.
Los colaboradores potenciales también deben asegurarse de contar con la infraestructura de apoyo adecuada antes de cualquier esfuerzo de colaboración. ¿La administración principal se dedica al proceso de colaboración y es capaz de brindar asistencia a largo plazo? ¿Las técnicas internas de experiencia en información (TI) son lo suficientemente sólidas como para facilitar el intercambio de información en tiempo real si es necesario?
2. Cambie las condiciones de ganar-perder a alternativas de ganar-ganar con el modelo adecuado de participación en las ganancias
Algunas colaboraciones prometen ventajas iguales para cada evento. Si, por ejemplo, un productor y un minorista colaboran para optimizar la combinación de productos, ambos podrían esperar aprender del aumento resultante en las ventas brutas. En otras circunstancias, sin embargo, la colaboración podría generar mucho valor en general, pero el beneficio podría ser más para al menos un compañero que para el otro.
Aquí hay un ejemplo de la vida real: un minorista y un productor pudieron reducir los precios generales de logística entre la planta de fabricación y el minorista al dividir las instalaciones de distribución del productor y tratar a la red de distribución del minorista como una cadena de suministro integrada, desde la fabricación de la planta al estante del minorista. Sin embargo, los ejecutivos de la cadena de suministro del minorista lucharon para lograr la aceptación de la idea por parte de su gerencia porque resultó en que el minorista se llevara una fracción mucho mayor del precio de la logística.
En lugar de rehuir colaboraciones tan desiguales, las buenas empresas podrían hacer que funcionen acordando modelos más refinados de distribución de beneficios. Estos pueden venir en forma de reducciones o aumentos de valor para compartir márgenes más altos o reducciones de precios, o incluirán compensación en otros componentes de la conexión.
Por ejemplo, cuando un minorista colaboró con un productor en una línea de productos de marca compartida, el productor acordó absorber los precios iniciales de desarrollo del producto a cambio de una mayor participación en las opciones de productos del minorista en un conjunto más amplio de clases.
El reparto de utilidades también ayudará a superar las variaciones en las prioridades estratégicas. Se convenció a un productor centrado en el crecimiento para que entablara una colaboración de reducción de desperdicios en la cadena de suministro con un minorista mediante el establecimiento de un acuerdo para depositar una parte de los ahorros financieros que cada empresa logró en un fondo conjunto, que luego podría invertirse en esfuerzos para generar más Ventas brutas.
Las dos empresas establecieron un grupo de ventajas conjuntas y acordaron utilizar una parte de los ahorros financieros para financiar futuros esfuerzos de reducción de costos y un programa de mejora de ventas.
¿Por qué no aprovechar la oportunidad de impulsar su perfil de modelo y el de su proveedor en el mercado?
Tome Intel, por ejemplo. La computadora portátil en la que está trabajando en este momento muy bien podría tener una etiqueta que diga "Intel inside". Eso es marketing conjunto en el trabajo. Constantemente calificado como uno de los 100 fabricantes más respetados del mundo por Millward Brown Optimor, este mayor proveedor de microprocesadores es reconocido mundialmente por su experiencia e innovación. Para muchas empresas que compran productos de Intel, la opción de comercializar conjuntamente es una forma estratégica de demostrar que el producto es confiable y ofrece un valor real para sus necesidades informáticas.
3. Elija proveedores / socios en función de la funcionalidad, los objetivos estratégicos y el valor potencial
El compañero potencial más grande puede no ser uno de los mejores. Muchas empresas tienen como objetivo colaborar con sus mayores proveedores o clientes potenciales porque creen que allí se encuentra el mejor valor. En muchas circunstancias, sin embargo, esto parece no ser cierto.
La colaboración también podría ser de mayor interés para un compañero más pequeño, lo que podría hacer que se invierta más esfuerzo y tiempo en este sistema que en uno muy grande que ya está haciendo malabarismos con docenas de iniciativas similares.
Un mejor método es el que evalúa los prospectos o proveedores actuales a lo largo de tres dimensiones clave.
Primero, ¿hay suficiente valor potencial en colaborar con este compañero para aprovechar la molestia? Ambos socios en una posible colaboración deben asegurarse de que generará un rendimiento suficiente para justificar la financiación inicial.
En segundo lugar, ¿tienen ambos socios objetivos estratégicos lo suficientemente amplios como para ayudar a la colaboración? Un minorista que ha priorizado el crecimiento en un área o sección seleccionada podría tener más para ganar al colaborar con un productor que tiene una oferta poderosa en el mismo espacio.
Tercero, ¿tiene el acompañante la infraestructura y los procesos apropiados para ofrecer una base para la colaboración? Es más probable que la colaboración para mejorar la previsión y la planificación de la demanda sea irritante si los procesos, las técnicas o la eficiencia actuales de planificación de un compañero son insuficientes.
4. Gastar dinero en la infraestructura y las personas adecuadas
La falta de fuentes dedicadas como una de las tres causas principales del fracaso de los esfuerzos de colaboración. Las empresas a menudo subestiman las fuentes necesarias para que las colaboraciones funcionen, asumiendo que lo dejarán tanto como los trabajadores en numerosas funciones para hacer lo que se requiere junto con sus diferentes obligaciones. En algunos casos, el sistema de comercio electrónico ocupa una gran parte de la cadena de suministro, por lo que desea un sistema sólido que realmente aumente la productividad. Para impulsar nuestra técnica de comercio electrónico, utilizamos esta empresa de comercio electrónico .
A continuación, incluso las tareas de colaboración comparativamente fáciles serán más difíciles que las acciones iguales realizadas en todas las partes del grupo. Eso es porque los trabajadores deben superar las variaciones en la tradición, la comunidad y la terminología, para no mencionar el problema fundamental de encontrar el contacto adecuado en el grupo de amigos con quien relacionarse.
Para prevenir estos problemas, las empresas de mejores prácticas asignan recursos adicionales a sus colaboraciones, especialmente en los primeros niveles de una nueva relación. La infraestructura aplicable para una colaboración rentable comienza en la parte superior del grupo, con un comité directivo de líderes senior que pueden establecer la imaginación y la previsión definitorias para el esfuerzo de colaboración y asignar recursos para apoyarlo.
Luego, el diseño detallado del programa de colaboración lo realiza un equipo de trabajo compuesto por miembros de todas las funciones relacionadas de cada compañero dentro de la colaboración. La mano de obra para un esfuerzo de planificación de la demanda, por ejemplo, debe incluir miembros de ventas, finanzas y cadena de suministro para el productor, y de compras, comercialización y operaciones minoristas para el minorista. Esta fuerza de trabajo también puede ser responsable del seguimiento diario del problema una vez que esté en funcionamiento.
La ejecución de la colaboración debe ocurrir en todo el grupo de línea y finalmente puede formar parte de la tarea diaria de los trabajadores asignados a ella. Las mejores empresas evitan obligar a sus trabajadores de primera línea a "reinventar la rueda" al ofrecer asistencia sólida al establecer cada nueva colaboración. Podrían, por ejemplo, aprovechar la experiencia adquirida en colaboraciones anteriores mediante la organización de grupos para ayudar a sus colegas a través de la sección preliminar de los esfuerzos posteriores.
5. Establecer un Sistema Fuerte y Conjunto de Eficiencia-Administración
Un sistema eficiente de gestión del desempeño ayuda a una organización a asegurarse de que cualquier proyecto a largo plazo se lleve a cabo y brinde los resultados que debería. En los esfuerzos de colaboración de la cadena de suministro, cada individuo debe usar el mismo sistema de gestión del desempeño. Mediante la construcción de métricas y objetivos generalizados y el seguimiento colectivo del progreso, las empresas se mantienen alejadas de los incentivos desalineados que dañan tantos esfuerzos de colaboración.
Sin embargo, seleccionar las métricas correctas puede ser difícil e inevitablemente tendrá compensaciones. En una colaboración para reducir los costos de logística, por ejemplo, los socios podrían tener que decidir entre una configuración de palets que esté optimizada para adaptarse a los procesos de reabastecimiento de un minorista, que puede reducir los costos de mano de obra en la tienda, y una que optimice Llenado de camiones, que puede reducir los precios de transporte desde el centro de distribución hasta el minorista minorista.
¿La forma de superar estos posibles conflictos? El truco consiste en mantener las cosas fáciles eligiendo el número más pequeño posible de métricas requeridas para ofrecer una imagen del rendimiento general de la colaboración, y luego manejar estas métricas con atención, con evaluaciones comunes conjuntas y clases de resolución de problemas para lidiar con las compensaciones.
El poder real de cualquier sistema de gestión del desempeño proviene de este diálogo fuerte y frecuente entre compañeros, pero ese es también el aspecto que las empresas colaboradoras ignoran o subestiman en su mayoría.
6. Colaborar durante mucho tiempo
El último ingrediente importante de una colaboración rentable es la resistencia. Podría tomar tiempo y esfuerzo superar los obstáculos preliminares y hacer que una nueva colaboración funcione. Cada evento quiere reconocer esto y construir una perspectiva adecuada a largo plazo en sus objetivos y expectativas para la colaboración.
Esto implica junto con métricas que analizan el rendimiento más allá de los primeros 12 meses, además de realizar una planificación conjunta a largo plazo para que ambos socios puedan comprender los objetivos a largo plazo de cada uno y determinar una hoja de ruta de iniciativas en las que trabajarán juntos. tiempo extraordinario. Dicha planificación ayuda a las empresas a romper con la mentalidad de proyecto a corto plazo que puede restringir la impresión útil de los esfuerzos de colaboración.
Sin embargo, los socios también deben asegurarse de que están haciendo todo lo posible para obtener las ganancias rápidas disponibles, de modo que la colaboración comience a generar valor tan pronto como sea posible.
Cuando las empresas adoptan una perspectiva a largo plazo, sus esfuerzos de colaboración pueden convertirse en un círculo virtuoso: una mayor comprensión de las capacidades, la información y los precios de los demás generalmente revelará nuevas fuentes potenciales de valor, mientras que la experiencia de trabajar intensamente en conjunto significa que más adelante las iniciativas llevarán mucho menos tiempo y serán más sencillas de ejecutar que las primeras.
Convertir la colaboración de proveedores en una competencia central
Convertir la colaboración de proveedores en una competencia central no será fácil. Sin embargo, cuando se estructura correctamente como una iniciativa para desarrollar una funcionalidad clave, no será insuperable (no más que la creación de capacidades de abastecimiento estratégico fue hace 20 años). Existen métodos probados y verdaderos para determinar esta competencia, que requieren la consideración de tres partes principales:
1) Escriba grupos de creación de valor
Los grupos de creación de valor observan un "proceso de administración de dedicación de valor" versátil pero repetible para crear alternativas mutuas para crear valor (ver artículo). Cada equipo, compuesto por las partes interesadas internas adecuadas, comienza con una segmentación y selección de valor de los socios potenciales, seguida de la definición de objetivos y técnicas, junto con la mejora de un plan para participar proveedores y compartir los beneficios.
El siguiente paso es involucrar a los proveedores, en busca de conocimientos más profundos a través de un trabajo más integrado, seguido de una dedicación conjunta, a través del cual un equipo conjunto desarrolla una hoja de ruta y un caso empresarial, con evaluaciones gubernamentales periódicas.
2) Establecer procesos fundacionales
Estos procesos informan a los grupos de creación de valor para permitirles comprometer su creatividad con el trabajo, en lugar de los procedimientos para realizarlo. Estos procesos deben adoptar modelos de gobernanza entre empresas (para fomentar la interacción entre proveedores), rediseño organizacional (hacer los ajustes necesarios) y protocolos para medir y compartir el valor.
3) Manejar la transformación
La administración de transformación asegura que la financiación en numerosas capacidades pague dividendos. Los objetivos incluyen administración de tecnología (debido a que las unidades de talento para la colaboración difieren de las necesarias en el abastecimiento), transferencia de datos, medición de eficiencia, administración de comunicaciones y una oficina de administración de transformación energética.
Ventajas de la colaboración de la cadena de proveedores
“Los datos son energía”, como dicen, y en el caso de la colaboración en la cadena de suministro, el intercambio de conocimientos da como resultado información mejorada a lo largo de la cadena, lo que significa que puede obtener:
- Reduzca los rangos de existencias y mejore la rotación de existencias
- Disminuir los precios de transporte y almacenamiento.
- Reducir los rangos agotados
- Ocasiones de ventaja más cortas
- Métricas de atención al cliente mejoradas
- Visibilidad de la demanda del comprador y la eficiencia del proveedor
- Toma de decisiones más temprana y rápida
- Desarrollo de ingresos incrementales
- Mitigar las posibles interrupciones y los peligros potenciales se convierten en alternativas para obtener ventajas sobre los rivales.
- Un beneficio agresivo sostenible correspondiente a precio, agilidad, capacidad de respuesta y escalabilidad
Conclusión: Indudablemente una gran recuperación
Debe quedar claro a estas alturas que la colaboración rentable en la cadena de suministro no es ni rápida ni fácil. Sin embargo, ¿vale la pena? La respuesta debe ser un “SÍ” enfático.
En mi experiencia, las colaboraciones rentables de la cadena de suministro que incluyen dos o tres iniciativas separadas en una clase mejoran los márgenes en un 5% dentro de la clase afectada, a través de una combinación de ventas brutas elevadas y precios reducidos.